Телеком-компании из Казахстана пробиваются на экспорт

ТОО «ЭлтексАлатау» — часть российской научно-производственной компании ООО «Предприятие «Элтекс» и до 2012 года работало исключительно как торговый представитель. Откликнувшись на призывы правительства к локализации производства, в 2012 году компания открыла производственную линию на базе СЭЗ ПИТ «Алатау». За три года экспортный оборот компании вырос в 10 раз и сейчас составляет $500 тыс. Нурлан Жанибеков, директор ТОО «ЭлтексАлатау», рассказал «Капитал.kz» об эволюции продающего бизнеса в производственный и причинах, по которым компания предпочитает бороться за рынки в других странах.

Производство начинается с умения продавать

Прежде чем инвестировать в производство, научитесь продукт продавать. Тогда ясно увидите спрос и другие вещи, о которых придется разговаривать уже как производителю.

Когда мы начали производить, было много хороших программ господдержки. А сейчас у многих страх перед производством, и перепродавать снова стало гораздо выгоднее.

Как традиции рынка мешали развитию производства

Внутренний рынок страны больше сконцентрирован на комплексных решениях. Наше оборудование может составлять в них 15−20%, но нам приходилось брать на себя проблемы приобретения другого оборудования: из области энергетики, кондиционирования. Это работа интегратора. Поэтому мы, как производители, распылялись и работали не над продуктом и развитием, а на проекты заказчика.

Чтобы браться за комплексные задачи, компании нужны иные ресурсы, эксперты в энергетике, слаботочных сетях и т. д. Это влияет на развитие производства. Мы сделали оценку и поняли, что нам нужны потребители, которые будут брать наш продукт и включать в свои решения. И мы увидели, что ближние страны в этом отношении более рациональны на уровне «цена — качество». Там есть возможность заниматься продвижением. Тогда есть возможность все свои ресурсы направлять на сбыт и развитие производства.

Оборот экспортных операций вырос в 10 раз за три года

На нашем внутреннем рынке не всегда работает маркетинг. Есть еще одна страна со схожими условиями — Азербайджан. Легче работать в Кыргызстане, Узбекистане, Таджикистане, в странах Ближнего Востока и Северной Африки, в Турции. Мы идем туда, где растет инфраструктура, строятся дома и пользуются спросом коммутаторы, обеспечивающие доступ в интернет. Предлагаем все, что касается телекоммуникационной инфраструктуры: телефонию, локальную вычислительную сеть, телевидение, видеонаблюдение.

За последние три года экспортный оборот компании вырос от $50 тыс. до $500 тыс. В общей структуре продаж экспорт занимает примерно 15%, и он растет в количестве контрактов, отгружаемой продукции, в деньгах. На свободном рынке внутри страны тоже продаем 15%. Большие контракты с казахстанскими операторами обеспечивают 70% производства.

Прибыль маленькая, как и у других игроков рынка. Продукт популярный, но он есть у каждого производителя. Дело даже не в брендах иностранных конкурентов, а в той поддержке, которую они получают: продуманные механизмы возмещения, кредитования, субсидирования, лизинга. Чтобы быть интересным, надо много думать и работать.

Пришел, услышал, предложил

Когда заходишь на новый рынок и общаешься с местными игроками, всегда обнаруживается незанятая ниша. Хотя везде есть глобальные игроки, и они сильно конкурируют. Ни в одном из регионов я не был первым, нигде не шло «в легкую». Надо искать скрытые потребности. Понятно, что всем нужны сервис, стоимость, техподдержка, логистика, что-то еще, что во всех учебниках описано. Но пока не поедете туда и не прощупаете, не поймете, о чем все эти книги. Потребители на каждой встрече будет доносить до вас, что им надо, просто важно умение слушать. Это никогда не будет цена. Но могут быть критические сроки по поставкам или критические сроки по сервисам. Если услышали и правильно поняли — можете начинать формировать предложение.

Рост компании идет от роста потребителей. Если бы я с легкостью удовлетворял спрос всех потребителей, больших и малых, может, рос бы на 30% в год. Но мелкие игроки покупают мало, но в два раза увеличивают расходы на доставку. Когда просчитывается финансовая часть, вы понимаете, что маленькая посылка по затратам логистики сопоставима с большой посылкой, и не можете себе позволить ее отправить даже за счет большой посылки. Накладные расходы давят на конечную стоимость товара, в итоге мелкий потребитель не может позволить себе купить наше «железо», оно ведь не уникально на рынке.

«Умный дом»: дорого и пока непонятно

Мы предлагаем пакетное предложение «Умный дом», разработали свою концепцию и план развития. Наши клиенты-операторы понимают, что они могут предложить своим клиентам сейчас, и какие функции будут добавлены позже, по мере развития спроса. Так нашим партнерам легче формировать свои тарифы и программы для клиентов.

Я считаю, система «Умный дом» интересна примерно 5% населения, тем, кто может позволить себе путешествия и сталкивается с этими системами за границей. Остальные даже не знают о существовании таких вещей.

Когда только появилось цифровое телевидение, люди шли на любые траты, чтобы оно появилось у них. У систем «Умный дом» другая судьба. Надо наравне с сообщениями о чрезвычайных происшествиях говорить о том, как «умные» приборы предотвращают пожары и затопления, чтобы цифровая грамотность населения была выше.

Продажи: лучше меньше, но чаще

Бренду «Элтекс» 20 лет, головное предприятие находится в Новосибирске. Компания нам помогает, но на уровне принятия решений мы самостоятельны. Нас можно назвать производственным подразделением, отвечающим в своем регионе за производство, логистику и продажи. В среднем мы выпускаем в год 100 тыс. портов. Порт — это терминал, условное обозначение единицы продукции, одно изделие — например, приставка, модем, датчик.

Наш продукт покупает большинство альтернативных операторов телекоммуникаций, строят сети на базе нашего оборудования. У них очень высокая скорость принятия решения — например, продажа 200 коммутаторов займет 1 день. Конечно, крупный оператор купит больше, и мы не отказываемся от таких сделок, но принятие решения растягивается на месяцы. Когда оцениваешь свои трудозатраты на разных клиентов, понимаешь, что интереснее иметь дело с пятью-шестью операторами, которые принимают решения быстро и ценят баланс стоимости и качества.

Внутри своей страны мы конкурируем с китайскими поставщиками, американскими: Huawey, Cisco. Наши ресурсы, людские и маркетинговые, несопоставимы. Мы развиваемся, но нам не хватает ресурсов и длинных денег, какие есть у них. Они могут работать 3−4 года только на маркетинг и могут позволить себе 200−300 представителей. Мы же можем рассчитывать только на себя.

Источник