Почему детские рестораны чувствуют себя лучше в кризис

Кажется, за последние несколько лет не только в Алматы, но и по всему Казахстану наблюдается бум кофеен и ресторанов, где главный гость — ребенок. Оно и понятно, ведь детские праздники, дни рождения и выходные — все более-менее значимые мероприятия для своих детей родители стараются отмечать вне дома, несмотря на то, что происходит в мире взрослых — будь-то кризис или девальвация. Такого мнения придерживается Азамат Сейтбеков, генеральный директор и соучредитель сети семейных кафе «АндерСон», который еще несколько лет назад открыл в Алматы детский ресторан, а через пару лет — вторую и третью точку.

«У нас менталитет такой, что мы про семью и про много детей. Взрослые могут сэкономить на себе, но редко экономят на детях», — говорит он при встрече. Возможно, это и есть секрет того, почему детские концепты лучше себя чувствуют, несмотря на какие-либо внешние экономические факторы. В интервью «Капитал.kz» Азамат Сейтбеков рассказал о том, как оптимизировать работу в кризис и почему все думают, что открытие ресторанов — это выгодно.

— Когда вы открывались, детские кофейни только набирали обороты на местном рынке. Как сейчас? Учитывая, что на рынке сегодня не самая благоприятная ситуация, стали ли люди меньше тратить?

— Да, сейчас такое время, когда не знаешь, что будет завтра, поэтому посетители начали осторожничать. Во времена экономических спадов в первую очередь страдают три массовых сегмента рынка: выездной туризм, fashion и рестораны. Клиент рассуждает так: без путешествий можно обойтись, тем более когда ты приезжаешь в страну с одним курсом и с определенными ценами. Совсем другое, когда ты едешь в ту же страну уже с новым курсом. Так что в случае экономической ситуации, как сейчас у нас, люди урезают этот показатель в своем бюджете и стараются сэкономить. Та же ситуация с fashion, а рестораны замыкают эту тройку. Раньше было так: клиенты приходили и рассматривали только левую колонку меню, где написаны названия блюд, а правую, с ценами, игнорировали. Сейчас все наоборот: люди сначала изучают правый столбик с ценами и уже ориентируются на него.

Зачастую гости приходят с шорт-листом ресторанов, где бы они хотели провести праздник и начинают торговаться о цене мероприятия. Например, говорят, что в таком-то заведении им разрешили принести свой торт или вот в этом заведении согласны на то, чтобы мы привезли своего аниматора. На самом деле это хорошо, потому что слабые игроки в этой ситуации вымываются с рынка либо становятся более эффективными.

— Ваша сеть представляется клиентам как заведение, где цены выше, чем у остальных. Опять же из-за курса повышали ли вы цены или оставили все как прежде?

— Когда произошла девальвация, мы посчитали, что зависимы от импорта как минимум на 70%, то есть большая часть кондитерского цеха зависима от поставок продуктов из других стран. Например, сливки мы доставляем из Франции. Пожалуй, единственное, на что мы существенно тратимся и что удалось поставить из местной продукции, так это мясо. В общей структуре выручки казахстанская составляющая занимает всего 30%. Соответственно, если мы закупаем сливки во Франции, мы ведь не можем поставщикам сказать, мол, извините, у нас евро стал стоить дороже, вы не могли бы сделать для нас 50%-ную скидку. Поэтому, разумеется, расходная часть у нас выросла.

Вместе с тем, как многие заметили, с момента открытия у нас цены были немного выше, что создало нам некую подушку, позволившую не поднимать цены еще год после девальвации. Возможно, изначально установленный, более дорогой, прейскурант был нашей ошибкой, ведь мы фактически отрезали часть нашей целевой аудитории, не готовой к такой ценовой политике. Сейчас нам до сих пор приходится развенчивать миф о своей дороговизне, хотя наши цены уже более года как находятся в рынке и соответствуют ожиданиям гостей.

— Были ли какие-либо ошибки или уроки, которые вы извлекли, учитывая трехлетний опыт на рынке?

— Прежде всего, как стало сейчас понятно, мы дорого строили. Имеется в виду, что для строительства мы завозили материалы, без которых можно было обойтись. Это все увеличило стоимость строительства, но потом мы поняли, что можно было построить все то же самое на 20% дешевле. Это же повлияло на срок окупаемости инвестиций, который увеличился. Мы списываем это на то, что раньше были новичками на рынке и хотели отличиться. В итоге клиентам понравилось, но оценили они это все не настолько, чтобы понять, сколько было вложено денег. Сейчас уже мы стараемся максимально удешевлять стоимость запуска проекта. Например, когда мы открывали наш ресторан на улице Кажымукана, то снизили затраты на строительство на 25%. Если пересчитывать сумму вложенных инвестиций на квадратный метр, то точка на Ауэзова стоила $1100 за квадрат, а на Кажымукана — обошлась в $825.

— По какому принципу вы выбираете помещение для открытия новых точек?

— У нас нет особенной стратегии по выбору локаций, сильно отличающейся от других ресторанов. Это те же самые визуальные «круги», с помощью которых рассчитывается населенность района, его качество и определяется карта торговой территории. Мы накладываем эти «круги» на географию местоположения и пытаемся понять, сколько клиентов могут к нам прийти пешком специально, зайти, просто проходя или проезжая мимо, а также доехать на транспорте из смежных районов. Важными факторами также являются видимость с проезжей части, возможность парковки и летняя терраса.

— Во сколько вам обходится открытие каждой точки и участвуют ли в развитии заведений сторонние инвесторы?

— Точка на Ауэзова нам обошлась в более чем $1 млн, площадь помещения здесь около 1100 квадратных метров. У нас есть так называемые «спящие» инвесторы, которые вкладывают средства в заведение, но не занимаются операционной деятельностью. Для них мы готовим отчеты, но мажоритарным инвестором и генеральным директором остаюсь я. Мне кажется, с учетом социальных и экономических тенденций рынок kids friendly-заведений продолжит свой рост в обозримом будущем, хотя должен отметить, что на данный момент он уже занят. В нашей стратегии — занять доминирующее положение на рынке. Так что мы планируем «закрыть» город и все интересные локации. Мы намерены удвоить свое присутствие, открыв еще 4−5 точек в ближайшие несколько лет. Реализация таких агрессивных планов не обойдется без существенных вложений, поэтому мы будем искать инвесторов на стороне.

— Сейчас на рынке часто можно встретить концепт детских заведений. Получается, это выгодный бизнес?

-Он выгодный, но люди заблуждаются, когда считают, что если открыть детское заведение, то оно будет суперприбыльным. Мало кто понимает, что это не мегапопулярный ночной клуб или бар, который находится в центре города и может окупиться за первые полгода, хотя, отмечу, и просуществует всего пару лет. Если говорить про «АндерСон», то для возврата инвестиций потребуется около двух лет. Кроме того, этот сегмент ресторанного бизнеса более устойчив к внешним потрясениям. У нас просто менталитет такой, что мы про семью и про много детей. Взрослые могут сэкономить на себе, но редко экономят на детях.

— А сколько сейчас подобных заведений в Алматы?

— Недавно мы посчитали, сколько на рынке заведений, которые приходятся нам полноценными конкурентами. Оказалось, что только в Алматы их 18. Я уже не говорю о других заведениях, где для детей выделяется маленький уголок или площадка. Говоря о конкурентах, я имею в виду полноценные child friendly-рестораны, подразумевающие безопасность для самых маленьких, наличие аниматоров, кондитерской, соответствующего интерьера.

Как я сказал, на данный момент рынок насыщен такими ресторанами, и в этом контексте мы и те, кто открылся еще до нас, сыграли немаловажную роль. Люди приходят к нам в выходные и видят, что заняты все столики. Тогда они думают, что так всегда бывает в детских заведениях. Да, в выходные у нас аншлаг, но люди не видят, что происходит с понедельника по пятницу. Для сведения: наше кафе на Ауэзова делает 60−70% недельной выручки именно в выходные, когда за нами наблюдают те, кто хочет открыть подобный бизнес. Есть миф, что рестораны супермаржинальны. Это ведь так легко просчитать, когда ты в ресторане покупаешь стакан сока по цене целой упаковки. Люди видят наценку, но не отдают себе отчет в том, какие расходы сопряжены с тем, чтобы этот стакан сока дошел до столика гостя.

Я думаю, останутся те заведения, владельцы которых считают деятельность в сфере общественного питания основной и прилагают все усилия для оптимизации издержек. Остальные, скорее всего, переформатируются либо закроются.

Источник