Нурлан Смагулов: «Мы пытаемся заглянуть в будущее и не боимся»

Для меня очень важно получать удовольствие от бизнеса

— Насколько оправданной на сегодняшний день, по вашим оценкам, выглядит стратегия диверсифицированности бизнесов внутри группы? Претерпела ли концепция изменения со времен ее создания? И насколько сложно резать по-живому в определенных ситуациях?

— Какие-то активы нас несильно заводили. То есть в свое время «Зерновая индустрия» нам была интересна. Мы построили первые макаронные фабрики, перевооружили мельницы, первыми привезли скот, черный ангус из Австралии. Мы были не инновационными, но новаторами, первопроходцами точно. Но, когда мы увидели, что это делают все, это перестало быть нашим ноу-хау, и мы решили выйти из этих проектов, поскольку не ощущали, в чем может быть дальнейший рост и что нового мы можем привнести. Напротив, в направлении бизнеса, связанного с торговыми центрами, мы чувствовали тренды, видели, как меняются вкусы потребителей — это быстрорастущий рынок, и мы там активно развиваемся. И, конечно, для нас крайне важен авторитейл. Это наша alma-mater, заниматься этим нам очень нравится, на этом рынке нашей группе весьма комфортно. Мы говорили в ходе презентации, что расширяем свою брендовую линейку. Поэтому какие-то активы мы оставили, какие-то продали.

Что касается диверсификации, то я считаю, что это очень правильно — на таком узком рынке, как казахстанский, нужно всегда иметь запасную подушку безопасности. Нас очень часто выручал тот или иной актив в стрессовых ситуациях. Когда Astana Motors было очень тяжело, были «Меги», которые подставляли плечо, и наоборот. Считаю, что между двумя этими брендами есть синергия. Мы выставляем автомобили в торговых центрах. Торговые центры принимают опыт ритейла через Astana Motors.

— Но оба этих бизнес-направления находятся в одной стадии цикла. И торговые центры, и автомобили страдают, когда падает внутренний спрос. Не хотели бы иметь что-то контрцикличное?

— Эмоционально мы пробовали зайти в нефтяной бизнес, банковский, строительный, еще какие-то. Ничто нас не впечатлило и сильно не мотивировало. Пришли к тому, что нам интересно то, чем мы и так занимаемся. Это психосоматика, это то, что мне интересно. Я захожу в торговый центр, вижу много света, много людей. В автобизнесе — новые автомобили, сервис, связанный с авто, это впечатляет. Работать в нефтяном секторе, где ты не видишь конечного потребителя, его эмоций. Давать деньги в кредит в банковской деятельности — также не мое. Я занимаюсь тем, что мне нравится. Нравится работать с конечными потребителями. У меня нет задачи просто зарабатывать деньги или выживать. Для меня очень важно получать удовольствие от бизнеса. Если бы этого не было, я бы этим не занимался.

Мы были прибыльными в 2017 году, несмотря на невысокий спрос

— Что касается Astana Motors — как она приспособилась к новой сложной рыночной ситуации и почему вырос средний чек?

— Мы просеяли свое портфолио и даже отказались от Nissan, потому что там не было нормальной доходности и перспектив. Сам бренд хорош, но то, как его развитие видят представители в Казахстане, нам не понравилось. Мы отказываемся от сотрудничества с теми производителями, у которых не видим адекватной оценки ситуации в Казахстане. Напротив, мы развиваем те бренды, которые дают нам уверенность в завтрашнем дне, так называемые перспективные бренды, очень технологичные, инновационные — Jaguar Lаnd Rover, Volvo. Про Volvo могу сказать — в среднесрочной перспективе нам никакой прибыли не принесет. Но эта марка может быть одним из лидеров быстроменяющегося мира, так как все легковые автомобили Volvo будут оснащаться электродвигателями или гибридными моторами с 2019 года.

Что мы еще предприняли в период кризиса: увеличили доходы от ремонта автомобилей и продажи запасных частей, развиваем trade-in (механизм, оптимизирующий приобретение нового автомобиля взамен старого). Мы раньше trade-in не занимались, так же как и финансовыми услугами, не развивали страхование, не производили в кредит ремонт и замену запасных частей. Сегодня мы все это делаем, потому что ищем новые точки доходности. Мы снижаем уровень своих затрат, а когда рынок растет, то многие работают расслабленно. Прибыль формируется за счет механического роста продаж, а когда они падают, а тебе необходимо заплатить зарплату людям, выплачивать кредиты, заполнять склады, то перед компаниями встают явные вызовы. К счастью, нам удалось перевооружиться: найти статьи расходов, которые можно было урезать, и новые статьи доходов. Это дало возможность в 2017 году быть прибыльными, несмотря на невысокий спрос на рынке. Даже в таких условиях мы генерируем прибыль. У нас есть формула «один к одному», согласно которой, если автоцентр не продал ни одной машины, он должен закрыть все свои расходы за счет запасных частей и сервиса. На «Лексусе» у нас была ситуация: в один из месяцев мы не продали ни одной машины, их просто не было на складе. Автоцентр в течение трех месяцев, не продавая ни одной машины, приносил прибыль. Это очень здоровая система оценки. В ее рамках мы выставляем оценки каждому дилерскому центру, в какой степени затраты покрываются без продаж новых автомобилей за счет ремонта и запчастей. У наших центров «Тойота», например, коэффициент 1,2, эти услуги превышают затраты на 20%. То есть мы не зависим от продажи новых машин. В Америке, Европе давно зарабатывают на финансовых продуктах, на лизинге, на trade-in, на обслуживании, потому что доходности по новым машинам нет. Мы готовимся к этому.

— А если спрос не будет расти?

— Мы все равно будем на рынке, пока машины будут ездить. Мы выживем, пока будут работать топливная, выхлопная системы и трансмиссия. Когда все пересядут на электромобили, тогда будет тяжело. Но мне кажется, в течение ближайших 30−40 лет этого не произойдет, те же модели Tesla берут электроэнергию из розетки. А на другом конце сети — ТЭЦ, где сжигается уголь и производится электроэнергия. Вот когда машины реально будут заряжаться от солнечных батарей, тогда можно будет говорить об эре электромобилей, пока это очень большие компромиссы. Как автомобиль может быть чистым, если электроэнергия получена в результате сжигания где-то мазута или угля?

Убежден, что через 5−7 лет Астане потребуется новый торговый центр

— То, что касается сегмента торговых центров, там же огромное количество форматов. В чем секрет успеха «Меги»?

— Мы пытаемся заглянуть в будущее и не боимся. Стремимся угадать какие-то тренды. Иногда ошибаемся, будущее оказывается не настолько оптимистичным, как нам кажется. Но мы закладываем самые пессимистичные таргеты, например, относительно того, как может меняться структура потребления. Мы стремимся к тому, чтобы центры превращались в социальные пространства. Мы осознанно идем на то, чтобы сократить шопинг. Сегодня на втором этаже в алматинской MEGA-1 мы убираем магазины и делаем большой фуд-корт, а денег это будет приносить меньше. Но мы хотим быть лучше, расти. MEGA Alma-Аta 12 лет является лидером на рынке. Появилось много торговых центров после нас, мы были первыми, и все равно лидируем. Значит наша работа над собой, то, что мы все время делаем upgrade, пристраиваем новые помещения, меняем, ротируем — это правильно. Наша философия результативна и оправдывает себя.

— Mega Silk Way в какой-то момент казался политически обусловленным проектом.

— Нет, это поверхностный взгляд, его политизировали из-за того, что мы привлекли финансирование ЕНПФ, деньги мы взяли под 18,5% годовых.

На самом деле, если бы ЭКСПО не было, мы все равно бы строили большой торговый центр. Но ЭКСПО дало возможность по-новому взглянуть на этот рынок, и в духе ЭКСПО, в духе новой энергии мы создали абсолютно новое пространство — Mega Silk Way. Конечно, нельзя не отметить, что благодаря ЭКСПО быстрее прошли все административные процедуры, и вначале оно обеспечило большой интерес к торговому центру. Понятно, что Mega Silk Way не окупится за три месяца — время проведения выставки. Срок окупаемости современного торгового центра — 15−20 лет. Три месяца — это капля в море. Но мы посчитали, что последний торговый центр был построен за 10 лет перед нами. За это время, во-первых, удвоилось население Астаны, во-вторых, сильно изменилась культура потребления. Убежден, что через 5−7 лет будет необходимо строить еще один торговый центр. Не знаю, будем ли это делать мы или кто-либо другой. Мир сейчас настолько быстро меняется. Во времена наших родителей на купленной машине ездили чуть ли не 20 лет, а в квартире жили всю жизнь. Сейчас все глобально меняется и каждые два года происходят разительные изменения в информационной сфере.

У нас очень здоровое соотношение заемных и собственных средств

— Критически важным для казахстанского рынка считается возобновление частных инвестиций. Какова сейчас институциональная среда для инвестиций крупного бизнеса? Вы несколько лет назад критиковали банки за их ценовую и залоговую политику.

— Диалектика всю жизнь была и есть. Заемщик хочет получить длинные деньги на максимальный срок и дешевле. Банк говорит, что нужно трезво смотреть на вещи, у нас много вызовов и нет длинных денег. Нацбанк устанавливает высокую базовую ставку, только что ее опустили до 9,75%, но все равно она высока. Все время заемщики недовольны, банки говорят, что не они виноваты. Это будет всегда, даже если у предпринимателя будет возможность привлечь деньги под 5% годовых, он поинтересуется, нельзя ли под 4%. Не оправдываю ни тех, ни других. Это нормально. Иногда в моих интервью упоминается, что кредитные ставки высокие. На самом деле они не дают развиваться казахстанскому бизнесу. Наши предложения всегда состояли в том, чтобы использовать либо деньги Нацфонда, либо деньги ЕНПФ для кредитования частного бизнеса.

Это идеологический вопрос: если мы не верим в будущее частного бизнеса и не даем ему деньги, зачем его вообще развивать? Справедливость где-то посередине, часть денег надо было бы удешевить за счет наших различных резервов и давать на жестко возвратной основе через банки. Но сейчас, видите, проблемы даже не с заемщиками, а в банках, оказывается. Бизнес все время подозревали, что он может подвести, а в реальности сами банки некачественно выдают кредиты. В целом я за то, чтобы удешевлять кредиты и делать их доступными, тогда бизнесу будет легче.

— А Astana Group сейчас невозможно назвать закредитованной?

— Нет, мы сняли значительную часть кредитной нагрузки, продав несколько своих активов, потому что под такие ставки нереально обслуживаться. У нас сейчас очень здоровый заемный капитал. Как я сказал, leverage по торговым центрам у нас чуть больше 2, а по Аstana Motors он чуть меньше 1, то есть мы весьма комфортно себя чувствуем. Почти все наши автоцентры уже окупились, у нас нет задолженности по автоцентрам. Есть торговый и оборотный заемный капитал по Astana Motors, это нормально. И здесь мы широко используем аккредитивы, банковские гарантии.

Что касается торговых центров, то их невозможно построить за счет собственных финансовых потоков. Это очень капиталоемкие проекты, но у нас очень здоровое соотношение заемных и собственных средств, и собственного капитала больше, чем займов.

В кризис мы резко начинаем отвоевывать долю на рынке

— Вы говорили, что один из ключевых принципов в бизнесе — стараться не делать то, что делают все или многие, и искать что-то новое. Насколько это применимо сейчас?

— Как я уже говорил, мы идем впереди всех трендов по автомобилям, приводим новые бренды. Возвращаем Volvo, которого не было 10 лет на рынке. Еще хотим многих завести на рынок Казахстана, и если даже останутся те бренды, которые уже есть, то мы готовы строить для них автоцентры. Момент кризиса для нас — это время вызова в хорошем смысле слова, потому что мы видим ниши. Мы резко начинаем отвоевывать долю на рынке: что в автомобилях, что в торговых центрах. Все свои торговые центры мы строили и автоцентры открывали в кризис. Когда все хорошо — возрастает конкуренция, и нет большого интереса увеличивать рыночную долю. Входной билет очень дорогой. Мы покупаем землю, но она стоит в разы меньше, чем если бы мы покупали в годы, когда рынок был перегрет. Входной билет сейчас меньше. Поэтому мы используем эту возможность. А когда все идет хорошо, то можно порассуждать просто в качестве бизнес-кейса, земля очень дорога и попробуй построить этот автоцентр. (В ходе пресс-завтрака Нурлан Смагулов сообщил новость о скором появлении на алматинском проспекте аль-Фараби нового автоцентра, — прим. автора). Совершенно иная стоимость и строительных работ, и материалов.

Кроме того, в момент кризиса создается много свободных ниш, а мы, наоборот, осуществляем экспансию. Это наша философия, мы на кризис смотрим, как на время возможностей, а не на время разочарования, пессимизма.

Источник