Код успеха — «CREDO»

АО «Казахтелеком» подвело первые итоги пилотного проекта по внедрению новой модели корпоративных ценностей CREDO (Client — Клиент, Responsibility — Ответственность, Enterpreneurship — Предпринимательство, Digital culture — Цифровая культура, Outstanding decisions — Выдающиеся решения), которая была презентована в апреле 2018 года. Эта модель призвана полностью обновить подходы к работе с персоналом и нацелена на внедрение новых ценностей на всех уровнях управления. Ее цель — вовлечение сотрудников в процесс разработки и принятия выдающихся решений, разработку новых сервисов как для клиентов, так и внутри компании. Одни из главных принципов, в соответствии с которыми сформулированы корпоративные ценности АО «Казахтелеком», — создание комфортных для работы и самореализации условий, нацеленность на результат.

Пилотный проект был реализован в одном из филиалов компании — Главном центре управления сетями телекоммуникаций (ГЦУСТ). В ходе реализации более 90 сотрудников, объединенные в группы, предложили для внедрения свыше 30 разработок в сфере технологических инноваций, оптимизации бизнес-процессов и мотивации сотрудников, рассчитав при этом экономический эффект от предлагаемых нововведений.

Управляющий директор по персоналу АО «Казахтелеком» Берик Битабаров, представляя результаты «пилота», отметил, что это только первый шаг по внедрению новых ценностей, и они должны быть экстраполированы в будущем на все филиалы компании.

«Стратегия Казахтелекома направлена на сохранение лидирующих позиций в телекоммуникационной отрасли Казахстана. Однако на сегодняшний день рынок меняется- возросла конкуренция, обновляются технологии и процессы. Для того чтобы сохранить лидерские позиции в различных сегментах услуг и сохранить доверие акционеров, партнеров и клиентов, необходимо внедрять новые методы работы, а значит, трансформироваться. В нашей компании программа трансформация под названием „Орлеу“ затрагивает три основных направления: процессы, технологии и, самое главное, человеческий капитал. Изменения в подходах к работе персонала подразумевают изменение корпоративной культуры. От культуры исполнительской дисциплины, которая присуща многим крупным компаниям, мы переходим к культуре предпринимательства, к культуре успешного мышления. Главная цель — интеграция личных ценностей участников проекта с корпоративными ценностями CREDO», — пояснил спикер.

Генеральный директор ГЦУСТ Аскар Есеркегенов добавил, что проект уникален и призван создать новую формацию работников «Казахтелекома», раскрыть потенциал каждого из них. «CREDO уже преобразил сотрудников, — говорит Аскар Есеркегенов, — Проект дает прекрасную возможность взращивать лидеров нового формата. Совместная работа помогла объединить работников разных подразделений в одну команду».

Остановимся подробнее на самых перспективных, выбранных для реализации, проектах. Каждый из них связан с одной или более ценностями CREDO.&nbspНаиболее эффективным с точки зрения финансовой отдачи оказался проект «Песочница». Его лидер Олег Кузнецов посчитал, что общий экономический эффект от проекта превысит 300 млн тенге. «Песочница» — это воронка, куда попадает идея и проходит последовательно этапы анализа целесообразности, разработки, тестирования и внедрения. Сейчас в «Песочнице» два проекта. Первый — «Собственная система мониторинга», которая позволяет отследить изменения на сети и предупредить неполадки с помощью установки системы датчиков для мониторинга и программы анализа. Второй — «Поддержка существующего ПО». Основная цель «Песочницы» — всестороннее изучение идей, «обкатка», экономия денежных средств.

В рамках ценности «Цифровая культура» «прокачать железо» предложила Ольга Бедарева, составившая базу данных морально устаревшего или неисправного оборудования, тормозившего работу на местах. Заменить такое оборудование удалось с большой экономией.

Внедрить принципы agile в компании предложили Олег Дмитриев и Абай Жумагелдинов. Они запустили проект Standup Meeting, который помогает сотрудникам подразделений более эффективно взаимодействовать друг с другом и знать, над какой задачей сейчас работает каждый из них, а также почувствовать личную ответственность за результат. Standup Meeting — короткие ежедневные «летучки», которые проходят стоя. На них каждый сотрудник отвечает на три вопроса: «Что я делал вчера? Что я буду делать сегодня? Какие препятствия у меня есть?» В результате таких коротких планерок удалось снизить количество просроченных поручений на 7% и довести число проактивных работ до 900 в октябре (на 282 больше, чем в сентябре).

Участникам презентации удалось познакомиться со всеми 30 проектами, и в каждом из них было рациональное зерно и положительный эффект как для компании, так и для каждого сотрудника. В заключении же было отмечено: 83% опрошенных участников проекта считают, что их поведение и решения стали еще в большей степени соответствовать корпоративным ценностям компании. И теперь самое важное — продолжение начатого, развитие и укрепление наметившихся трендов.

Источник