KEGOC намерена сохранить семейный тип корпоративной культуры

Акционерное общество «Казахстанская компания по управлению электрическими сетями «KEGOC» по праву относится к числу наиболее социально ответственных компаний Казахстана. Об этом свидетельствуют и результаты независимого исследования, по итогам которых в 2018 году индекс социальной стабильности KEGOC составил 85% и стал одним из наиболее высоких среди всех портфельных компаний АО «ФНБ «Самрук-Қазына». Руководитель аппарата АО «KEGOC» Жанабай Бексары считает, что это результат высокой корпоративной культуры коллектива.
Современный мир характеризуют постоянно растущая конкуренция, глобализация, технический прогресс и стремительное развитие ИТ-технологий. Все это подталкивает нас к постоянному поиску различных способов оптимизации и повышения эффективности производства. Эта гонка за свое место под солнцем приводит к постоянному переосмыслению ресурсов, стратегии и внедрению новых технологий. И в этом процессе одну из ключевых ролей, несомненно, играет корпоративная культура.

В 2017 году мы провели диагностику культуры KEGOC. По итогам анализа наша культура определена как семейно-иерархическая. Это значит, что KEGOC – это сильная и сплоченная семья с четкими иерархическими правилами. Именно благодаря согласованности действий в коллективе мы нацелены на один общий для всех результат. И, как в любой семье, в сложные моменты мы готовы откинуть в сторону все личные амбиции и поддержать друг друга ради единой цели. Отрадно, что именно это качество нашего коллектива отличает KEGOC от других компаний и позволяет нам занимать лидирующие позиции по многим показателям социальной стабильности и развития.

В планах у нас сохранить семейный тип и ослабить иерархию, сократить уровни управления, снизить бюрократию. Через повышение инициативности, лидерства и внедрение культуры самосовершенствования и саморазвития среди работников мы станем более гибкими в принятии решений и более устойчивыми к внешним изменениям и воздействиям. Нельзя рассматривать производственные процессы и финансовую устойчивость как драйвер роста отдельно от социального развития коллектива. В KEGOC люди всегда считались самым главным активом. Люди – это капитал, в который надо системно вкладываться и развивать, чтобы он приносил выгоду. Ни одна даже самая новейшая технология не может сама по себе внедриться, и процессы сами по себе не автоматизируются, а полученные данные не могут управляться сами по себе. И это понимаем не только мы. Весь мир сосредоточен на том, чтобы развивать человеческие ресурсы. На это сейчас ориентирована целая индустрия.

– Нельзя взять и изменить работника. Он, наверное, должен быть замотивированным?

– Мотивацию не нужно искать где-то за облаками, она есть. И суть ее в том, что судьбы компании и людей неразрывны. Люди делают компанию процветающей и устойчивой и сами при этом процветают.

Есть даже такой термин: «философия общей судьбы»; она позволяет работникам понимать и разделять проблемы организации, чувствовать принадлежность и неразрывность своих интересов с интересами компании. Таким образом, работники чувствуют ответственность за общий успех. От этого и интерес в том, чтобы решить все проблемы оперативно, используя новые возможности.

При таком раскладе рядовой работник приобретает ряд способностей, которые раньше считались прерогативой топ-менеджмента. Это лидерские качества, масштабное мышление, инициативность и, как следствие, высокая вовлеченность. В таких условиях мы будем легко меняться и не будем сопротивляться изменениям, потому что будем идти к ним осознанно.

– А что для этого требуется от «кегоковца»?

– Так как у нас задача эффективно использовать человеческие ресурсы и раскрыть их потенциал, то и «кегоковцам» необходимо идти в ногу со временем, быть открытыми ко всему новому. Работник должен больше уделять внимания самообучению. Если посмотреть на структуру обучения современного человека, то она выглядит так: 10% – тренинги, семинары, обучающие программы, 20% – трудовая практика и 70% знаний мы должны получать через самообразование. В каких-то направлениях знания устаревают в большей или меньшей степени, например, у производственников актуальность знаний сохраняется дольше, чем у того же айтишника, потому что тренды в IT сменяют друг друга очень часто. И в зависимости от этого каждый должен найти свою формулу развития и следовать ей.

– Какова роль корпоративной культуры в этом?

– «Нет ничего лучше, чем предоставление сотрудникам стимула и уверенности в том, что они должны найти свой собственный путь к успеху» – эта фраза как нельзя лучше описывает роль корпоративной культуры в организации. В идеале мы стремимся быть так называемой самообучающейся организацией, где мы ежедневно меняемся, узнаем и учимся новому, обогащаем свой опыт, взаимодействуем с коллегами.

Корпоративная культура здесь играет роль интегратора, который объединяет интересы организации с интересами работника путем установления внутренних правил игры, которые все соблюдают. Мы даем свободу работникам: хочешь вкусно есть – изворачивайся, находи пути решения поставленных задач. Если бездействуешь, то и есть нечего. Исторически у нас сложилось так, что инициативы и указания спускаются свыше. Работники выполняют четко поставленные задачи и на этом вся активность заканчивается. Зачастую даже несущественные решения принимаются руководителями. Наша задача – отойти от этого.

– А как компания способствует таким изменениям?

– Мы должны сделать так, чтобы человеку было интересно оставаться в KEGOC. Компания должна стать местом, где есть условия: материальная мотивация, возможности для реализации, карьерный рост, стабильная корпоративная политика и прогрессивный менеджмент. Мы же сейчас описываем целевые модели бизнес-процессов. Это неизбежно приведет к уплощению организационной структуры. То есть она станет более плоской, будет меньше уровней управления, а значит, и меньше бюрократии станет. Вот здесь и появятся воздух и свобода выражения.

Кроме того, важную роль в развитии культуры играют грамотные внутренние коммуникации, где все всем понятно. Все ключевые события должны быть профессионально раскрыты. И не только положительные месседжи, но и о негативном опыте и ошибках мы должны говорить, чтобы извлекать из этого уроки. Сейчас у нас информация раскрывается дозированно, не в полной мере, с осторожностью, можно даже так сказать.

В поддержку развития корпоративной культуры нами также создан пул агентов влияния из числа работников региональных филиалов. Это так называемые проводники изменений, неравнодушные люди, профессионалы своего дела, пользующиеся высоким авторитетом среди коллег. Их задача сейчас – влиять на сознание коллег и вовлечь как можно больше людей в реализацию наших идей и мероприятий по совершенствованию культуры. Это очень большая работа, и мы рады, что на наши инициативы отзываются с верой и таким энтузиазмом.

– В таком случае топ-менеджмент должен начать с себя. Насколько он готов меняться?

– Согласен, что руководство должно коммуницировать на своем примере. Если мы хотим быть проводниками перемен, надо сократить дистанцию, спуститься вниз. Топ-менеджмент у нас в какой-то степени остается недостаточно открытым для рядового работника. Если первый руководитель более открыт и публичен, то руководство второго уровня пока еще остается в тени.

Уже сейчас у нас есть план по реализации ряда мероприятий с участием председателя и членов правления компании, которые раскроют их и с человеческой стороны. Мы уже провели несколько таких неформальных мероприятий, как тимбилдинги, встречи без галстуков с отдельными внутренними сообществами, и каждая такая встреча пронизана нашими ценностями.

В этом году день образования компании мы традиционно провели всем коллективом дружно на свежем воздухе и, конечно же, с пользой. Мероприятие прошло в формате тимбилдинга, где мы соревновались в спортивных мероприятиях, выполняли творческие задания, в которые были вовлечены буквально все участники. Ключевым элементом мероприятия стала командообразующая интеллектуальная игра «Машина Голдберга». Внешне ее механизм кажется простым, но сборка состоит из череды последовательных действий по «принципу домино», что потребовало от каждой команды особого подхода к распределению ролей и делегированию полномочий. Мероприятия такого рода сближают нас, объединяют и прокачивают как единую команду.

Я думаю, уже в ближайшее время мы еще чаще будем видеть руководство в неформальной обстановке, благодаря которой сотрудники компании смогут ближе познакомиться с топ-менеджерами, больше узнают об их опыте изменений и совершенствования, а также смогут поделиться своими идеями и видением. Их примеры станут очень полезными для работников, а также сделают образ руководства более понятным и дружелюбным.

Резюмируя все вышеизложенное, хотелось бы сказать, что мы стремимся быть такой организацией, где корпоративная культура станет основой создания благоприятной социокультурной среды, где цели компании и интересы работников должны быть максимально сбалансированы, что в свою очередь будет способствовать достижению общей цели – эффективной деятельности АО «KEGOC».

Источник