«Казагро» внедряет новые стандарты в управлении людьми

Как выстроить систему работы в холдинговой компании так, чтобы каждый участник этого большого рабочего организма был результативен и правильно мотивирован? Как упростить внутренние процессы, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать? Как повысить имидж компании и привлечь грамотных профессионалов? Самостоятельное подразделение HR появилось в «КазАгро» не так давно, полгода назад, но уже запущены процессы преобразований, направленные на изменения. Управляющий директор по HR-вопросам АО «Холдинг «КазАгро» Гульмира Раисова поделилась с «Капитал.kz» итогами проделанной работы и своим видением развития человеческих ресурсов в холдинге.

- Гульмира Болатовна, расскажите, пожалуйста, в связи с чем возникла необходимость пересмотра кадровых процессов в «Казагро»?

- В связи с необходимостью изменения ситуации, в которой оказался холдинг «КазАгро» и новыми сложными задачами. Я бы еще добавила, в связи с изменением внешней ситуации, особенно на финансовом рынке страны. Мы задались вопросом, сможем ли мы выполнить эти задачи и справиться с ситуацией с уже имеющейся кадровой системой? У менеджмента и высшего руководства возникло понимание, перемены необходимы, без качественного подбора профессиональной команды, готовой быстро и оперативно решать вопросы, не обойтись.

Было принято решение перезагрузить, переформатировать, перестроить кадровую работу так, чтобы «Казагро» смог позиционировать себя как привлекательный работодатель с хорошим имиджем.

- С чего Вы начали?

- Первым шагом стала разработка корпоративных стандартов. Как управлять людьми, как людей принимать на работу, как их удерживать, развивать, проводить ротацию, и соответственно как растить руководителей внутри нашей организации. Очень важно кадровые процессы выстроить так, чтобы они напрямую влияли на качество людей. К сожалению, часто в организациях документы живут своей бюрократической жизнью, а реальная живая работа с людьми строится по другим принципам.

Например, для начала мы проанализировали, какие ассоциации вызывает у сторонних людей наш холдинг. Какой бренд у «Казагро», насколько люди хотят попасть сюда на работу, какого качества люди хотят у нас работать и вообще с какими целями они приходят к нам.

Картина была неутешительная. Из многих квазигосударственных компаний, предложенных на выбор, опрошенные ставили КазАгро на последние места после КазМунайгаза, Самрук-Казыны, Байтерека и других.

В то же время есть понимание, что сельское хозяйство для Казахстана - это приоритет. И если главная цель "Казагро" - финансирование сельского хозяйства, то это очень благая миссия. Многие люди, работающие в этой отрасли, являются патриотами, они осознают и гордятся своим вкладом в развитие страны, нации, земли. И мы решили, что именно это должно стать главным стимулом, мотиватором для работы в КазАгро.

Другое направление, нам важно было, чтобы в компании был хороший психологический климат, чтобы перед сотрудниками стояли четко очерченные задачи, они доверяли решениям руководства, своим непосредственным руководителям. То есть главной задачей стало развитие корпоративной культуры и мотивации сотрудников.

- Расскажите, а можно развивать или менять корпоративную культуру, перестраивать сотрудников в короткие сроки?

- Вы правы, в короткие сроки поменять культуру невозможно. Но важно задаться вопросом, ваша текущая корпоративная культура, поведение людей на работе помогает решению проблем и достижению целей организации или мешает? Важно менять культуру осознанно, надавливая именно на те моменты, «рычаги», как мы их называем, которые дадут наилучший эффект. Поэтому мы начали с диагностики, продиагностировали, какие у сотрудников установки внутри, как они относятся к своей работе, руководителям, в целом к организации, насколько они удовлетворены своей работой, зарплатой, хотят ли они сменить место работы. Мы проанализировали полученные результаты и получили яркую картину, насколько готовы наши сотрудники с такими установками, поддержать цели компании. Ведь задачи перед "Казагро" стоят сверхсложные, и работать в такой организации могут только высококвалифицированные люди, с правильной мотивацией.

Мы задумались, как сделать так, чтобы в «Казагро» произошли позитивные изменения в сознании людей. И здесь немаловажное значение имело выстраивание рабочих процессов, оптимизация структуры. Работа в организации, напичканной бюрократическими процессами, не будет вдохновлять сотрудников. И первое, что было предпринято, – изменены организационные структуры холдинга и его дочерних организаций. Мы занимались этим последние 3 месяца и добились правильного соотношения ключевых сотрудников и работников вспомогательных функций, ранее у нас наблюдалась диспропорция и в этом. Также была проблема – большое число руководителей. На 1 начальника приходилось где-то 2 подчиненных. Мы поработали над этим и сделали структуру более плоской. Было много уровней иерархии в организации до 10-11. К примеру, были председатель, первый заместитель председателя, просто заместитель председателя, управляющий директор, исполнительный директор, директор департамента, замдиректора департамента, начальник отдела и потом только специалист. В итоге мы сократили иерархическую цепь до 5 уровней. Кроме того, мы провели оценку соответствия работников, начиная с верхнего звена, переработали и усилили квалификационные требования. Полностью поменяли систему оплату труда, в настоящее время переходим на конкурентоспособную и справедливую систему, соответствующую международным стандартам. Как выяснилось, с 2013 года в группе компаний не менялась зарплата, хотя прошло 2 девальвации и, согласно обзорам заработных плат, в компаниях "Казагро" зарплаты намного отстают от рынка. В оплате есть еще одно важное понятие - внутренняя справедливость. Чтобы оклад соответствовал сложности выполняемых функций и коллега, работающий рядом, не получал за более легкую работу в 2 раза больше. Система грейдирования, которую мы ввели, как раз решает и эту проблему. В результате, я очень надеюсь, будет меняться и культура в организации, будут работать те люди, которые действительно хотят работать, их устраивает система оплаты, их устраивает коллектив, и главное – им интересны задачи, которые перед ними ставятся.

- Сейчас тема изменения сознания, трансформации культуры очень актуальна, а какие еще шаги Вы предпринимаете?

- Важным инструментом изменения культуры, изменения установок людей кроме оплаты является обучение, внутреннее обучение и внешнее. Так как у компании ограниченные бюджеты на обучение, мы стараемся обходиться внутренними силами, будем проводить обучение, семинары на рабочих местах, то есть, делиться знаниями друг с другом через внутренне наставничество, круглые столы, рабочие семинары, совещания, дискуссии, сессии.

Как еще можно менять отношение? Через поведение руководителя. Руководители сами должны быть образцом для подражания, ролевой моделью. Вот, например, если мы говорим, что мы не будем нанимать сотрудников по принципу «телефонного звонка», значит, мы должны идти в этом до конца. Если мы в своих корпоративных стандартах сделали акцент на прозрачный отбор, значит, руководители в первую очередь не должны отходить от этих принципов и ценностей. Это и есть культура организации. Очень важно, чтобы люди не относились терпимо к каким-то вещам, которые противоречат стандартам. И каждый на своем рабочем месте должен соответствовать декларируемым принципам.

Важна ответственность руководителя за своего подчиненного. Мы хотим прописать в своих внутренних документах, что, если подчиненный совершил коррупционное правонарушение, то ответственность несет и его руководитель, который принимал на работу, курировал его. Конечно же, результаты этой работы не появятся сиюминутно, эффективность внедрения стандартов будет проявляться через 2-3 года и должна отразиться на финансовых результатах компании.

- Какие созданы стимулы для роста работников, их продвижения по служебной лестнице?

- К сожалению, я практически не знаю ни одной организации в Казахстане, где бы хорошо системно работал механизм ротации кадров, чтобы были планы продвижения по служебной лестнице. Об этом обычно много говорят, но такая система должна быть четко расписана (информация может полностью конфиденциальной): кто, на какую должность перейдет, в каком году, какие преемники готовятся и какой бюджет на это необходим. И этот кандидат будет действительно готов занять планируемую должность и справиться со сложными задачами. Обязанностью и показателем эффективности деятельности руководителя должна стать подготовка преемника. Тогда не будут тушиться пожары, связанные с некомпетентными управленческими решениями.

Внутри нашей группы компаний сейчас разгораются нешуточные споры. Есть позиции, на которых люди сидят неизменно по 15 лет, при этом их функционал практически не менялся. Раньше при советской системе это считалось правильным, была стабильность, летуны не поощрялись. Сторонники этого подхода утверждают, не рушьте то, что есть, люди прекрасно работают, справляются, нельзя их передвигать, подвергать ротации, менять. Приводят доводы, там, где менеджеры сидят по 10-15 лет, показатели хорошие, а в других подразделениях, постоянно плохие. Мне кажется, лучше передвигать хороших менеджеров в те места, где сложно, где плохо, чтобы они исправили ситуацию. Как минимум надо ставить их наставниками, чтобы они передавали свой опыт и учили других, новое поколение.

В сегодняшних реалиях важно развиваться, выходить из зоны комфорта, осваивать какие-то новые функции, должности, компании, регионы. Важна мобильность, как вертикальная, так и горизонтальная. Мы сейчас крепко думаем над тем, как внедрить планирование преемственности, качественную ротацию, чтобы было движение персонала, чтобы здоровая хорошая энергия распространялась дальше, люди развивались и росли. Те организации считаются успешными, в которых процесс внутреннего замещения достигает 50-70%. Поэтому важно, чтобы менеджер, у которого есть потенциал, дорос до директора. И чтобы эффективный директор знал, что через 3, максимум 5 лет он может стать управляющим директором, а потом перейдет дальше. И тогда директор очень целенаправленно будет к этому готовится - осваивать новые сферы, развивать себя. И это очень важно. У нас в корпоративном стандарте есть соответствующий раздел «Управление талантами», где мы ставим показатель, добиться 70% внутренних замещений.

- Какие у Вас ближайшие планы?

- Когда мы изменили организационные структуры и внедрили новые процессы, состав "Казагро" поменялся на 57%, появились подразделения, которых раньше не было: комплаенс - служба, усилился риск - менеджмент, появились департаменты мониторинга активов, управления активами, казначейство и туда стали приходить новые люди. Очень надеемся, что это было правильное решение. Сейчас готовимся к внедрению новой системы управления эффективностью, когда люди должны четко понимать, какие задачи перед ними стоят. И эти задачи должны быть оцифрованы в KPI (ключевые показатели деятельности). Вся система вознаграждения будет жестко привязана к достижениям этих цифровых показателей. Как раз эта система и позволит наградить тех, кто вложился в работу с душой, знаниями и, соответственно, выявить тех, кто не выполнил задачи. Зачастую в организациях KPI задаются довольно скромные, неамбициозные, потому и общая ситуация не меняется. В этой связи важно, чтобы система управления эффективностью была живой, настоящей по сути, а не по форме, не осталась на бумаге. «КазАгро» организация небольшая - и в этом ее большой плюс. В самом корпоративном центре всего 70 человек. И эта компактность позволяет быстро реагировать на новые вызовы, перестраиваться, быть гибкой. Наша задача, как корпоративного центра - конечно, в первую очередь работать с дочерними организациями, принимать корпоративные решения, которые будут развивать наши компании, помогать им быть сильнее и успешнее.

Источник