Как личность предпринимателя влияет на эффективность компании?

Когда человек решает создать бизнес, то мечтает, что деньги польются к нему рекой. Но на практике сталкивается с тем, что, нужно привлекать клиентов, получать обратную связь от них, создать достойный сервис, налаживать много различных процессов внутри компании. Мало того, в конце месяца нарастает напряжение, связанное с тем, что приходит время платить за аренду офиса, выдавать зарплату сотрудникам, закупать необходимые для работы материалы и прочее. Такой подход к бизнесу вынуждает предпринимателя напряженно зарабатывать деньги хотя бы на минимальные нужды своей семьи и бизнеса и постоянно пребывать в стрессе. Как не превратиться в ту белку в колесе, которая бежит без остановки, не имея полноценной жизни? С помощью какого метода достичь поставленных бизнес-целей менее, чем за год? И что помогает династиям вести бизнес целыми поколениями? Ответы на эти и другие вопросы в интервью корреспонденту центра деловой информации Kapital.kz дала бизнестехнолог, со-основатель «Академии Бренда Семьи» Инна Кравченко.

- Инна, по вашему мнению, от чего зависит эффективность бизнеса?

- Как показывает опыт, эффективность зависит от того, насколько собственник осознает, что он делает, видит причинно-следственные связи своих поступков или бездействия в отношении своего проекта. Приведу пример. У меня был клиент, который уже 7 лет владел сетью магазинов инструментов, на момент, когда обратился ко мне. Он был вовлечен почти во все этапы работы, и на его мобильный поступало 72 звонка в день! А в конце месяца, когда нужно было платить зарплату, ему приходилось то кредиты брать, то ускорять продажи. При чем, если его менеджеры по продажам могли позволить себе съездить в отпуск хотя бы в Турцию, то он вместе с семьей максимум мог отдохнуть на Иссык-Куле. Человек успокаивал себя и близких тем, что нужно еще немного подождать, бизнес выйдет на новый уровень и тогда можно будет позволить себе больше. Но степень стресса увеличивалась, а когда ты дестабилизирован, то не в состоянии принимать решения, которые двигают бизнес дальше. Именно в такие моменты ценна работа с коучем или наставником, который поможет увидеть ситуацию со стороны. И чем больше в таком состоянии он увеличивал продажи, тем сильнее росла расходная часть, приходилось увеличивать долги. И когда он увидел ситуацию в цифрах, то понял, что ему вообще не нужно развивать это направление, потому что оно убыточное. Кроме того, он осознал, что давал скидки на покупку оборудования всем своим родственникам и друзьям, желая оставаться хорошим человеком и родственником в глазах окружающих.

- Сложно усидеть на двух стульях, когда и прибыль есть, и ты рубаха парень.

- Осознание того, что нужно поступать в интересах дела, как раз и является стимулом для развития личности предпринимателя. Когда бизнесмен осознанный, то ни неудачи, ни претензии, ни конфликты не воспринимаются им на собственный счет. У него простая логика простая: если это принятое решение не сработало, то я попробую что-то другое.

Если у владельца бизнеса есть понимание того, какие вопросы не решены, то он уже в состоянии сконцентрироваться на поиске инструментов выполнения актуальных задач. Но стоит ему начать корить себя или искать виноватых среди сотрудников, то он начинает тратить важные ресурсы - время и энергию - на склоки, попытки повлиять на свою команду, чтобы заставить ее работать больше. Развитие мышления именно собственника - это основополагающий момент, если человек хочет развивать свой проект.

- Вопрос повышения эффективности, как собственной, так и своих сотрудников всегда актуален. Какие действенные инструменты для этого существуют?

- Это можно сделать через жизненный опыт, то есть методом проб и ошибок, но так будет долго и болезненно. Можно через тренинги, но есть риск попасть к не совсем осознанному тренеру, перенять у него какую-то систему и, в результате, потерять время и энергию. Когда я говорю об изменениях, то это означает, что нужно натренировать в себе навык исследователя. Что это значит? Научиться наблюдать за собой с помощью эмоционального дневника. Это можно делать в заметках в телефоне, на компьютере либо в красивом ежедневнике. И фиксировать в нем свои эмоции и чувства, которые возникают в ситуациях-вызовах. Начните отмечать, какие меры вы предпринимаете, оказавшись в непростых обстоятельствах, какие у вас при этом возникают мысли.

Такой инструмент, как дневник эмоций, помогает научиться отслеживать свои реакции и не начинать действовать сразу под их влиянием. Так из эмоций можно получить много конструктивной информации, которая поможет проекту. Например, определить токсичные обстоятельства или людей в проекте, которые мешают эффективному ведению бизнеса.

Второй - научиться слышать, что вам говорят люди и научиться задавать правильные вопросы. Когда ко мне приходит сотрудник с какой-то проблемой, не надо торопиться давать ему советы о том, как ее решить, и уж тем более решать ее самому. В противном случае я либо сам становлюсь сотрудником, а не руководителем, либо приучаю команду к тому, что без меня она беспомощна и все задачи должен решать руководитель. А потом еще удивляюсь, почему у меня настолько безынициативные сотрудники. Но ведь я сам их к этому привел, а привыкнуть к тому, что можно снять с себя ответственность за задачи и переложить их на другие плечи очень легко.

Вместо это спросите сотрудника о том, какого эффекта он бы хотел достичь в сложившейся ситуации? Что он думает для этого сделать? Благодаря правильным вопросам люди начинают развиваться, становятся очень включенными в процессы компании, инициативными. Часто руководители не идут этим путем, потому что у них нет должностных инструкций для самих себя. Вы видели когда-нибудь составленный перечень обязанностей генерального директора или собственника? А ведь если они знают, в чем заключается их прямая ответственность, то четко понимают, что им нужно и не нужно делать.

- И что в этом смысле самое главное?

- Главная ответственность собственника - в создании ясной стратегии развития бизнес и донесении этой информации до команды. Если я не знаю, куда идет моя компания, чего компания должна достичь через 1-3-5 лет, то меня не будут устраивать результаты работы сотрудников, потому что я не знаю, чего в принципе хочу. Приходя в компанию, я спрашиваю, какая у них стратегия развития и часто слышу, что она очень хорошая, висит в красивой рамке в конференц-зале, написана красивыми буквами. Правда, ее никто не знает наизусть и, к тому же, выясняется, что нет единого понимания что она означает. Максимум, что все знают о ней: нужно увеличить продажи на 30%. А за счет чего? Кем хочется стать на рынке? И другие важные вопросы - до людей просто не донесли. Но ждут от них эффективной работы, хотя сам собственник не сделал главного - не сформулировал стратегию, не спустил вниз основные задачи.

- А если компания небольшая?

- Даже если в компании работает три человека, стратегия должна быть. Если мы знаем уже сейчас, к чему хотим прийти через год, то понимаем, какой результат нужно получить за месяц, а это значит, сколько писем написать, сколько встреч провести и с кем, сколько продуктов сделать, как настроить рекламу, как работать с поставщиками. Бывало так, что когда мы с собственником выстраивали стратегию на год, ее удавалось достичь за 7-8 месяцев.

- Расскажите, какой алгоритм формирования бизнес-задач наиболее эффективен?

- Для этого существует 12 этапов, и если их пройти, то невозможно не сделать проект успешным. Из этих этапов вытекают 375 задач. И даже если выполнять хотя бы одну в день, то за год можно достичь поставленной цели и реализовать стратегию.

Чаще всего сотрудники обращаются к руководителю, когда возникла какая-то проблема. Сформулировав проблему, найти ее корректное решение сложно. Гораздо эффективнее переформатировать проблему в идеальную картинку. Например, у компании высокая себестоимость продукта, а у конкурентов он стоит меньше, поэтому получаемая прибыль низкая. Это проблема, и если начать давать советы, как ее решить, то можно потратить много ресурсов - времени сотрудников, денег. Только на пятом этапе из двенадцати можно начинать это делать, а до этого момента нужно принимать решения только на менеджерском мастерстве. то есть думать головой, а не тратить ресурсы компании.

На первых этапах нужно понять, какого результата вы ожидаете, если проблема разрешится. Вероятно, не хватает поставщиков с адекватными ценами или рецептурного отдела для производства продукта, может быть контроля за расходованием материалов. Представляя себе идеальную картинку, руководитель наполняет себя силами и энергией, чтобы решать необходимые вопросы. В то время как решая проблему, он как будто обесточен. Также на одном из начальных этапов важно понять, что мешает реализовать принятую стратегию или поставленную операционную задачу. Здесь люди часто начинают искать виновного или теряют веру в свои возможности.

Например, часто собственник говорит, что продажники сказали ему, что на рынке сейчас нет денег, поэтому бизнес идет плохо. Это запрещенные слова. Нельзя обвинять третьих лиц и самого себя, нельзя ссылаться на внешние обстоятельства в том, что не получается. Это не приведет к решению проблемы. Когда мы соблюдаем эти правила, то у нас всего два возможных объяснения. Первое - я не знаю, из чего состоит стратегия моей компании, второе - я не знаю, кто обладает нужными компетенциями, чтобы ее реализовать. Это и есть сила мышления, которую собственник должен сформировать внутри компании.

- А что касается времени? Как им правильно управлять, чтобы это приносило удовлетворение, деньги и успех?

- Это очень общий вопрос, а ответ для руководителя компании и команды будет разным. Йельский университет проводил исследование, я тоже в нем участвовала, и результат показал, что если сотрудник задерживается на работе дольше положенного времени и держит в голове одновременно множество задач, то он становится непродуктивным.

Но любой человек может быть очень эффективным, если: 1) понимает, что конкретно должен делать согласно сформулированной стратегии компании; 2) умеет говорить «нет».

Помните, мы уже обсуждали, что большинство людей хотят быть хорошими, и ради этого готовы выполняют работу за себя и за «того парня или девушку», которые просят о помощи и потом привыкают к этому.

- То есть, чтобы правильно управлять своим временем не нужно ходить на курсы по тайм-менеджменту?

- Не нужно. Есть прекрасная матрица Эйзенхауэра, которую дают на этих курсах, но она работает тогда, когда есть два перечисленных выше пункта.

- А как семейные традиции влияют на успешное развитие бизнеса?

- Это мой любимый вопрос. Я много лет занималась его изучением, ездила и смотрела как живут успешные династии, где бизнес передается из поколения в поколение.

Первое, что я заметила - у них есть понимание трех капиталов и финансовый капитал для них не самый важный. На первом месте - личный, человеческий капитал. Семья опирается на то, какие сильные стороны есть у каждого из ее членов и какой вклад благодаря им этот человек может сделать в общее дело.

Для династий естественное явление - ежегодные собрания, которые проводятся, чтобы сформировать единое видение. У нас, когда люди начинают создавать бизнес, то часто забывают спросить себя, а какой жизни хочу я и моя семья. Но дело в том, что если не согласовать цель и план действий, велика вероятность, что проект может не удовлетворить ожиданиям.

У меня был клиент, который имел крупную компанию, но на определенном этапе ее развития он уперся в финансовый «потолок» и не понимал, почему не может его преодолеть.

Мы стали с ним разбираться и выяснилось, что жена говорила ему, что всех денег не заработать и что им достаточно того, что уже есть. Соответственно, он не понимал, зачем ему вкладываться в дело. Потом они поговорили, жена рассказала ему о своих желаниях и одним из них было приносить пользу обществу, а для этого нужны были инвестиции. После этого, его бизнес стал развиваться, потому что возникли конкретные обоюдные цели.

- Расскажите, история какой семьи вас вдохновила?

- На Майорке мы брали интервью у династии, которой принадлежат оливковая роща, пастбища, сеть мясных лавок, пекарни, продюссерский центр. Владелец пекарни в восьмом поколении занятой человек, был очень ограничен в свободном времени. Рецепты теста передавались только наследникам. У него много сотрудников, но замешивал тесто только он. Мы удивились, что он смог выделить на встречу с нами всего 40 минут. Но как потом оказалось в небольшом городке, где жила эта семья, было всего три пекарни. И на момент, когда мы приехали на остров, одна из пекарен закрылась на 3 недели, ее хозяин уехал в отпуск. А наш собеседник не мог позволить себе оставить жителей городка без хлеба, поэтому каждый его рабочий день начинался затемно - он вставал в 2 часа утра. Он не радовался, что сможет получать дополнительно прибыль, он думал о жителях этого и соседних городов, где могли купить его хлеб. Несмотря на занятость, ключевой традицией их большой семьи являются ежегодные встречи для того чтобы согласовать видение их большой семьи на следующий год и подкорректировать планы на перспективу. Именно эта традиция сплачивает и создает ясность для их большой семьи бизнесменов и предпринимателей.

Когда, создавая проект, мы думаем, какой вклад делаем в развитие общества, то начинаем сами себя уважать. А деньги становятся закономерным результатом этого, потому что люди ценят наши усилия и конечный продукт. Это главное отличие от стрессового подхода, о котором мы говорили в начале.

Источник