Как эффективно реализовать стратегические планы компании?

Начало нового года — прекрасный момент для разработки годовой стратегии развития компании. Для этих целей крайне желательно провести стратегическую сессию, в которой примут участие все ключевые сотрудники компании. Однако одно дело — разработать эффективную стратегию на год, а другое дело — ее реализовать. Одна из распространенных проблем многих компаний — execution gap (от англ. — «пробел в реализации»). Это означает «хорошо планируем, плохо исполняем планы». В результате проходит год, и многие из стратегических целей так и остаются недостигнутыми и ставятся заново на следующий год, считает основатель международной Школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор» Кирилл Куницкий.

5 фактов того, что вам нужен исполнительный директор

В этой статье я дам несколько советов для эффективной реализации стратегии. Это некоторые из инструментов, которым мы обучаем владельцев компаний в Школе Системного Бизнеса «Бизнес-Конструктор».

Прежде чем ответить на вопрос «как реализовать стратегические планы?», важно определиться, те ли люди у вас в команде и правильно ли между ними разделены роли. Очень многие собственники бизнеса имеют неэффективные компании из-за того, что недостаточно тщательно подходят к вопросу подбора правильных сотрудников и разделения зон ответственности.

Что касается найма сотрудников, то основная проблема заключается в том, что при подборе собственники компаний уделяют крайне малое внимание личностным качествам кандидатов. В первую очередь собственники смотрят на профессиональные качества или на предыдущий опыт работы. В результате в компанию попадают сотрудники, не соответствующие корпоративной культуре организации по ценностям, убеждениям и поведенческим привычкам. В момент найма и первые месяцы работы сотруднику это может казаться недостаточно важным, но реальная проблема начинает проявляться значительно позже, когда он полностью адаптировался в компании, стал своим, тогда начинают проявляться отрицательные черты его характера. И хорошо, если проблема останется только на уровне его личности, ведь очень часто такой «токсичный» сотрудник, если он еще и обладает сильными качествами неформального лидера, начинает негативно влиять и на остальную команду.

Для обеспечения качественного подбора персонала крайне важно, чтобы в компании была реализована качественная функция рекрутинга (отдельный сотрудник, занимающийся исключительно подбором, или рекрутинговое агентство). Ситуация, когда руководители сами подбирают себе сотрудников, приводит к тому, что в компанию попадают неподходящие люди. Это не означает, что руководители не должны участвовать в подборе сотрудников себе в команду, они обязательно участвуют на этапе разработки стратегия закрытия вакансии совместно с рекрутером, а также обязательно участвуют в финальных собеседованиях кандидатов и принимают итоговое решение, кого брать в команду, но большую работу по просеву огромного количества кандидатов должен делать именно отдельный рекрутер.

Говоря о распределении обязанностей между сотрудниками, здесь самое важное — чтобы у компании была эффективная организационная структура. Более того, для многих организаций актуально, чтобы у них в принципе появилась организационная структура, так как обязанности распределяются хаотично и многие сотрудники до конца не понимают, за что они отвечают. Далее главная задача построения эффективной организационной структуры — избежать «гибридности». Это ситуация, когда задачи распределяются между сотрудниками случайным образом, нет четко закрепленных центров ответственности, один и тот же сотрудник может заниматься немного продажами, немного участвовать в закупках, частично курировать логистику и выполнять еще десятки разнообразных задач. И таких примеров «гибридного» распределения обязанностей может быть очень много. Крайне важно, чтобы за каждым сотрудником были закреплены четкие зоны ответственности. Таким образом получится избежать расфокусировки и четко контролировать эффективность каждого сотрудника.

Естественно, что это не все предпосылки, необходимые для эффективной реализации стратегии, но это необходимый минимум. Именно поэтому мы уделяем такое большое количество времени организационным структурам и командам наших клиентов при обучении в Школе системного бизнеса «Бизнес-Конструктор». Если неэффективность существует уже на этих уровнях, то о качественной реализации говорить даже не приходится — такая организация испытывает постоянные сбои даже на уровне регулярных операционных процессов.

Далее можно говорить уже о реализации стратегии. Для эффективной реализации стратегии, во-первых, нужно понять, что будет представлять собой разработанная стратегия, так как здесь у многих бизнесменов возникает путаница. Согласно подходу, применяемому мною и нашими клиентами уже на протяжении многих лет, стратегия — это в первую очередь четко сформулированное видение будущего на конец года, поставленные цели и описанные планы по их достижению. Видение, цели и планы разрабатываются раз в год на годовой стратегической сессии компании и корректируются в дальнейшем в течение года. Причем важно понимать, что стратегические планы — это набор проектов, которые должны быть реализованы для достижения стратегического видения. Именно по этой причине крайне важной составляющей для эффективной реализации стратегии является проектный менеджмент.

Допустим, вы запланировали, что до конца следующего года должны открыть филиал в другом регионе. Это цель. Далее эту цель следует превратить в проект и дисциплинированно ее реализовать. Для этого у данного проекта должен быть назначен менеджер проекта, который будет отвечать за его реализацию. Данный менеджер проекта должен сформировать рабочую группу из числа сотрудников компании (иногда даже с привлечением внештатных специалистов), которая будет работать над реализацией проекта. Далее важно правильно спланировать график реализации проекта. Это осуществляется совместно в составе рабочей группы. Существует два основных подхода к планированию проектов — жесткий (классический) и гибкий (agile). Ключевая разница заключается в том, что при жестком планировании мы строим временной график реализации этапов проекта на весь период длительности проекта, а при гибком планировании мы просто приоритезируем задачи, но не пытаемся предсказать наперед, какая задача до какого числа должна быть выполнена. Те, кто участвовали в реализации каких-либо проектов, знают, что вечная боль всех проектов — неспособность соблюсти сроки, так как жизнь постоянно вносит свои коррективы в процесс реализации. Agile-подход в проектном управлении позволяет решить данную проблему.

Далее крайне важно, чтобы был определен эффективный ритм мероприятий по контролю за реализацией проекта — это точки взаимной подотчетности участников рабочей группы, когда команда собирается вместе и каждый отчитывается о выполнении задач, запланированных на предыдущий период, а также о предстоящих задачах. Задача менеджера проекта — контролировать эффективность реализации проекта и точечно влиять на повышение этой эффективности.

Как взрастить руководителя внутри команды

Естественно, что это не исчерпывающее руководство по проектному управлению, существует еще множество нюансов, которые надо учесть для качественной реализации проектов, но главное — понять, что роль качественного проектного менеджмента крайне высока для эффективной реализации стратегии.

Кроме определения набора проектов, менеджеров проектов и их команд, крайне важно, чтобы в компании присутствовал глобальный проектный менеджмент по реализации стратегии. Фактически это рабочая группа, отвечающая за реализацию стратегии компании. В нее входят все менеджеры проектов компании, а возглавляет ее кто-то из высшего управленческого состава (например, исполнительный или операционный директор). На регулярных встречах данной группы менеджеры проектов отчитываются о ходе своих проектов и о том, насколько компания придерживается установленных планов по реализации стратегии.

Это ключевые рекомендации, которые помогут вам повысить эффективность реализации стратегии в вашей компании. При этом помните, что основа эффективности — это организационная структура и люди, которые работают в компании. Потому как основным и наиболее движущим механизмом в реализации стратегии должны являться не управленческие инструменты, а сильная корпоративная культура. Только так можно построить выдающуюся компанию.

Источник