Как ARTиШОК привлек крупных инвесторов через краудфандинг

Мы заходим в новое помещение Большой сцены театра «ARTиШОК». То самое, которое удалось создать с помощью краудфандинга. На стене — важные слова о театре, о жизни. «Самое тяжелое — в кратчайший срок выработать в себе ясное отношение к факту. И на этой ясности успокоиться, вернее, смириться с ясностью», — взгляд сам собой останавливается на высказывании Анатолия Эфроса, режиссера театра и кино. Кажется, совершенно не случайно. С Анастасией Тарасовой, управляющим директором «ARTиШОКа», планируем говорить о секретах успеха и выводах из неудач, которые она сделала, руководя экспериментальной площадкой. Мысль в рамочке у входа будто и есть начало нашей беседы. Или лучше — суть мировоззрения Насти. «Когда возникают трудности, надо брать и делать самую грязную работу», — говорит она, и в этот момент понимаешь: грязная работа — это просто факт, готовность ее выполнять — смирение с ясностью.

Разговор у нас получился вдохновляющим и жизнеутверждающим. О том, насколько для театра важно находить баланс между творчеством и маркетингом, о том, что «эксперимент» с казахским языком в спектаклях оказался неожиданно успешным. О том, как продвигать себя, как сделать краудфандинг рабочим инструментом и найти в нем новые грани.

— Настя, давай начнем с успеха. В чем он?

— Успех в театре невозможен без двух главных составляющих — творческой команды и административной. Одни создают, другие продвигают. Коллектив может быть очень успешным, режиссер может быть талантливым, но без менеджера будет очень сложно заниматься продвижением продукта. Это нормальное явление для современного арт-рынка: то, что ты сделал, нужно донести до потребителя. Одно время у «ARTиШОКа» был перекос в сторону творчества, потом мы занялись продвижением, но появились пробелы в репертуаре. Сейчас все нормально: в последние четыре года мы упорно работали над тем, чтобы сложился баланс творчества и маркетинга.

— То есть дело в коллективе? Сила воли?

— Одержимость и вера в любимое дело. Меня часто спрашивают: почему ты занимаешься театром. Я сама себе задаю этот вопрос. Это такая же жизненная необходимость, как есть или спать. Когда отвечаешь себе, что хочешь заниматься именно этим, и люди вокруг тебя отвечают на этот вопрос так же, ты оказываешься в команде единомышленников, которая готова работать 24 часа в сутки, без выходных, за маленькие деньги или без денег, ехать куда угодно, делать безумные проекты. Это общая договоренность внутри коллектива. Это и есть слагаемое успеха.

Мы осознаем, что в любую минуту можем разругаться и расстаться, закрыть театр, но каждый знает, что, если так случится, он потеряет часть жизнь. Мы сознательно внутри коллектива перебарываем проблемы, которые возникают каждый день. У нас не ангельская команда, как может показаться. Мы дружные, конечно, но каждый из нас очень сложный. Дело в умении договориться и ценить друг друга.

— Как лично ты справляешься со сложными ситуациями?

— За годы, пока существует театр, были достаточно сложные ситуации, когда, например, уходила часть команды, рушился репертуар, и нам приходилось по факту создавать его заново. Были ситуации, когда режиссер и художник уезжали работать в другую страну, и мы оставались без художественного надзора. Это были сложные моменты, когда можно было опустить руки, сказать: все, сил больше нет, тащить эту лямку никому не хочется, проблем много, денег нет, давайте закрываться.

Я не позволяю себе унывать ни в каких ситуациях. Воспринимаю все как жизненные обстоятельства, с которыми интересно работать. За пять лет, пока управляю театром, не было стен, в которые бы я уперлась и не знала, что делать. Мой стопроцентно работающий рецепт: когда возникают трудности, надо брать и делать самую грязную работу. Причем самой, не ждать, что кто-то придет и все сделает, никого не уговаривать. Конечно, можно попросить о помощи — открыто. Но не нужно при этом никого обвинять.

И когда начинаешь разбираться с проблемами, рядом оказываются люди, которые тоже начинают это делать. Чем больше освобождаешь, расчищаешь пространство вокруг себя, делаешь его светлым, чистым, комфортным для себя и людей вокруг, тем больше происходит крутых вещей в жизни.

— Если вернуться к балансу маркетинга и репертуара, как именно вы его добились?

— Свой репертуар мы формируем по одному единственному принципу: играем то, что хотим играть — какую тему хотим поднять (может быть, неожиданную, на которую не принято говорить), что хотим предложить зрителям. Из этого очень честного и искреннего желания начинает складываться тот или иной спектакль. Никогда не рассматриваем репертуар с точки зрения продаваемости спектакля или необходимости «разбавить» серьезные постановки комедией. Это неестественно и неорганично. И людей наш подход по-хорошему подкупает: наша смелось и адекватность вознаграждается тем, что приходят зрители, которые пытаются разобраться вместе с нами. Они могут и не принимать, и не понимать то, что говорим мы. Но нельзя современный театр оценивать с точки зрения плохой или хороший. Понравился спектакль — хороший, не понравилось — ерунда. У нас в обществе принято так оценивать, но это неверно. Человеку важно быть насмотренным. Смотреть разные виды искусства, ходить в разные театры. Мы не говорим, что мы лучше или театр должен быть именно таким. Театр должен быть разнообразным.

— Когда часть людей уходила, как ты решала эту проблему как менеджер?

— Я тогда была просто актрисой и не могла повлиять на ход событий. Но потом, позже, когда я уже стала управляющим директором, в театре решались бытовые проблемы. Мы как команда проанализировали, какие реформы нам нужны. По менеджменту, распределению обязанностей, кадровым вопросам. Театр, особенно независимый, — хаотичная структура, нет персонала, который координирует все подразделения. Договариваться нужно было самим. И делать. Мы договорились и начали делать.

— И все же, как ты управляешь коллективом?

— Честно, мне очень сложно существовать рядом с таким явлением, как «власть», быть директором, который стукнул кулаком по столу, все прижали уши и сделали. С одной стороны, я очень люблю то, чем занимаюсь. С другой — мне сложно решать конфликтные ситуации в коллективе, который состоит из моих друзей. Это палка о двух концах.

Внутри коллектива мы осознали, что невозможно всех загнать в рамки трудовых договоров, офисной дисциплины. Наша жизнь не нормирована — ни физически, ни эмоционально, ни по графику. Поэтому все время приходится искать компромиссы и баланс, чтобы люди, работая три недели без выходных, были счастливыми. Вот такие особенности.

— Настя, представь ситуацию: зрителей становится меньше. Что делать?

— Работа над аудиторией — ежеминутная, никогда не останавливающаяся. В «ARTиШОКе» всегда было много зрителей и мы уже давно не сталкивались с абсолютно пустым залом. Но бывало, когда непроданной оставалась половина аудитории. Финансовая жизнь независимого театра зависит от каждого проданного билета. Когда я начала заниматься управлением и администрированием, это стало моей обязанностью — делать так, чтобы билеты продавались.

Мы как театр не имеем рекламного бюджета, у нас нет возможности распространять афиши по городу, как это делают государственные театры, нет большой рекламной поддержки на телевидении и радио. Но мы организовываем много пиар- и рекламных проектов. Наша стратегия: про «ARTиШОК» должны вещать из каждого утюга. До сих пор многие люди или не знают о нашем театре, или слышали, но никогда не были. У нас масса работы — так донести информацию, чтобы люди пришли. От того, что мы репертуарный театр, мы не можем рассчитывать на одну и ту же аудиторию все время: люди посмотрели один спектакль, в следующий раз они придут на что-то новенькое. Поэтому мы должны привлекать новых зрителей, и мы это делаем.

— Как?

— Используем все возможные каналы коммуникации. Нельзя надеяться только на какой-то один. Нельзя считать, что если тебя позвали в какую-то программу, твоя жизнь наконец изменится. Нужна большая работа — со СМИ, в социальных сетях, с нативной рекламой.

Мы придумывали активность в метро — крутили ролики, размещали баннеры. Дизайн баннеров разработали сами, вложили деньги в их создание. Нас поддержали тем, что дали площадь: наши рекламные баннеры с информацией о театре висели на каждой станции, ролики крутились на станциях и в вагонах. Сейчас будем их обновлять.

Мы делали наклейки на машины «Я хожу в театр «ARTиШОК» и предлагали их зрителям взамен на билет. Стали работать над сувенирной продукцией, чтобы люди могли унести частичку театра как воспоминание — на сумке, майке, блокноте, наклейке. В конверт с билетом вкладываем стикеры. Мы не делаем какие-то экстраординарные вещи, все они приняты в театральном мире, но для Алматы это нераспространенная практика.

— Очень интересен опыт "ARTиШОКа" в краудфандинге. Как выбирали площадку для этого?

— Нам нужна была такая возможность — чтобы зрители могли перечислять деньги онлайн. Когда мы запускали кампанию в мае 2016 года, тогда в Казахстане не было ни одной краудфандинговой площадки. Мы запустились на базе купонного сервиса, но это было не совсем удобно. В этом году выбрали специализированную площадку.

— Оба раза вы выставляли сумму — 3 млн тенге…

— Это объективная, максимальная сумма, которую можно собрать.

— Но в этот раз вам удалось собрать больше — 4,2 млн тенге. Как?

— Благодаря тому, что присоединился крупный инвестор — CINEMAX.&nbspЭто было желание самой компании сделать проект суперуспешным.

А вообще, чтобы краудфандинг сложился успешно, нужны две составляющие, на 100% это работает именно так. Часть вложений скромные: 500, 1000, часть людей инвестирует больше 5000, 10 000, 15 000 тенге. Есть люди, которые могут вложить, например, 50−100 тыс. тенге, их 5−7%. И есть один крупный инвестор, CINEMAX вложила 2 млн тенге, и они это делали порционно. Совместное участие дает wow-эффект. Люди с маленькими вкладами думают: я же тоже имею к этому отношение, я тоже сделал свой взнос! Вот такое соседство и есть секрет успеха краудфандинга. Только с помощью небольших вложений сложно. Нужно впечатлить крупного инвестора — сделать все для того, чтобы он испытывал те же чувства и желание поддержать тебя, как твой самый преданный зритель.

— Ты сказала, что вы определили сумму. Как вы ее просчитали?

— У нас шла параллельная работа — строить театр и делать краудфандинг. Мы не писали заранее бизнес-план, не просчитывали, сколько будет стоить стройка, не ходили с этими цифрами к спонсорам. Все делалось очень интуитивно. Вообще работали на хорошем, 100-процентном авантюризме. Если просто искать деньги, они никогда не найдутся. Но когда ты говоришь: все, ребята, мы делаем, это работает. Но говоришь азартно и вменяемо (адекватность и вменяемость — самое главное), объясняешь, как и что ты можешь сделать. В итоге сработали более чем с 15 компаниями. И это еще потому, что четыре года мы работали над имиджем и репутацией. За четыре года у нас не было инвестиций, спонсора с коммерческого сектора. Все дополнительное финансирование мы чаще всего получаем от европейских культурных институтов, от международных организаций или фондов, с которыми придумываем совместные проекты. В итоге мы предложили классную идею, которую нельзя не поддержать. Мы выиграли конкурс пиар-проектов в прошлом году. Номинация «Лучший проект в области бизнес-коммуникаций», рядом с нами были мобильный оператор, банк, нефтедобывающая компания. Для многих это было очень неожиданно и даже странно.

— Как думаешь, благодаря чему театр получил эту награду?

— Благодаря нашей работе с аудиторией. С прошлого года стали, скажем так, ставить эксперименты по внедрению казахского языка в современный театр. Сейчас у нас есть постановки, которые на 50% идут на казахском языке, за счет чего к нам пришло много казахоязычной аудитории. Это стало возможным с появлением у нас новых ребят, которые прекрасно владеют казахским языком. Как работают государственные программы по внедрению казахского языка? Они неинтересные, скучные, людям не нравится, когда их что-то заставляют делать через силу. Мы пересмотрели внутри себя отношение к языку, произошел момент самоидентификации — где ты работаешь и что можешь сделать. Тема языка сложна, но она нам интересна для исследования. Когда мы стали внедрять в спектакли казахский язык, это было очень круто. И это стало неожиданно успешным для нас.

— Расскажи, как вы работали с людьми, которые перечисляли вам деньги. Вы же что-то предлагали им взамен.

— Мы не только заявили громко: вот, собираем деньги. Знаете принцип «Фейсбука»? Запостили что-то, пользователи два дня пошумели и забыли, как будто проблемы, идеи, новости не существовало. Идею необходимо постоянно подпитывать вниманием. Так же и в краудфандинге. Это задача, с которой мы столкнулись. Что делали? Пока шла стройка, все лето мы каждые выходные проводили мероприятия, у театра не было никакого отпуска. Зрители приходили сюда на видеопоказы, спектакли, концерты, детские вечера. Каждые выходные мы предлагали контент. Люди приходили и видели, как меняется наша стройка. Многие предлагали помощь. Например, один человек сказал, что делает подвесные потолки — у нас появились подвесные потолки. Другой человек занимается пожарной сигнализацией — у нас есть пожарная сигнализация.

И вот эта работа проводилась каждый день. В понедельник думаешь о следующей активности, во вторник утром договариваешься, вечером занимаешься рекламой — и так три месяца подряд. Изматывает, но дает результат. Многовекторная штука: ты делаешь работу в своем направлении, параллельно журналисты получают инфоповод, зрители — крутые мероприятия в сезон, когда все отдыхают. Заполняешь собой множество слоев. И именно этим краудфандинг оказался для меня таким результативным.

— Ты поняла, в чем суть краудфандинга, нашла его главную фишку?

— Суть краудфандинга — ты даешь людям возможность тебе помочь. Это круто, когда душа человека откликается не только в тяжелой кризисной ситуации, но и тогда, когда кто-то что-то создает. Соучастие в созидании. Это так сильно не распространено в нашем обществе, как бы странно ни звучало в Казахстане, где есть традиция асар.

Что могут сделать 500 или 1000 тенге, которые тратишь на такси или кофе каждый день? На самом деле эти деньги имеют силу. Если ты берешь на себя ответственность работать с аудиторией через краудфандинг и доносить свою идею, то нужно быть готовым к тому, что это мощная задача — поменять человеческое сознание даже вот в этом моменте. И это не делается за один день.

Источник