В центре внимания:

Фонд «Даму» заявляет о себе как о привлекательном работодателе

Фонд «Даму» заявляет о себе как о привлекательном работодателе

На протяжении нескольких лет количество работников в фонде «Даму» остается неизменным при постоянном увеличении рабочих задач, однако это не сказывается на качестве работы, потому как в Фонде беспрерывно проводятся оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, что дает возможность избавиться от ручного рутинного труда.

Фонд совместно с консалтинговой компанией «большой четверки» работает над совершенствованием корпоративной культуры.

Как это отразилось на вознаграждении за труд, появились ли новые нефинансовые стимулы для профессионального роста, повысился ли бренд работодателя в результате проводимых изменений, рассказала Kapital.kz директор Департамента по развитию персонала Фонда Надежда Шабельникова.

— Зайдя на сайт Фонда, мне на глаза попалась интересная статья о работе с персоналом. Она начинается с того, как живется и работается британцам в отечественных компаниях. После прочтения стало интересно, как же развивается корпоративная культура в фонде?

— Большую работу по актуализации и совершенствованию корпоративной культуры Фонд ведет совместно с EY. Даму существует уже более 20 лет, то есть наша корпоративная культура была сформирована достаточно давно. В идеале ее нужно замерять и обновлять каждые 2-3 года. Сегодня мы находимся как раз на этом этапе и формируем дорожную карту по реализации долгосрочных и краткосрочных задач развития корпоративной культуры на основе стратегии Фонда.

— Что уже изменилось в работе с сотрудниками?

— Мы оптимизируем основную часть бизнес-процессов: сокращаем ручной труд и по возможности переходим на их автоматизацию. Например, за счет автоматизации кадровое делопроизводство сократилось более чем на 70%. Несмотря на эти новшества численность персонала Фонда не сократилась, и все мы продолжаем работать. При этом некоторый функционал работников меняется за счет автоматизации.

Кроме того, мы планируем внедрять мобильные рабочие места. Совместно с IT-департаментом перед нами стоит задача максимально обеспечить удаленное участие персонала в рабочих процессах: работники будут снабжены электронными средствами связи, с которых они могут, отсутствуя на рабочем месте (командировка, встречи и т.п.), подписывать документы посредством ЭЦП, которые уже имеются у каждого работника Фонда. На сегодняшний день этой системой пользуется руководство Фонда. Если кто-то из топ-менеджмента отсутствует на рабочем месте, он продолжает участвовать в жизнедеятельности Фонда.

— А зарплата у сотрудников фонда изменилась?

— Мы долго шли к тому, чтобы увеличить оплату труда работникам и в конце прошлого года внедрили грейдинговую систему оплаты. Это дает возможность объективного назначения заработной платы работникам и, в свою очередь, обеспечивает прозрачность системы оплаты труда. Систему оплаты труда мы связали с моделью компетенций, существующей в Фонде и исполнением KPI. У нас эффективная квартальная система мотивации персонала за исполнения KPI, по которой работник в конце года, если он соответствует компетенциям и развивает профессиональныенавыки, может влиять на изменения своей заработной платы на следующий год. Таким образом, он становится заинтересован не только в том, чтобы просто получить денежное вознаграждение за исполнение KPI, но при высоком исполнении поставленных задач, работник может обеспечить себе повышение заработной платы на следующий год.

— Расскажите поподробнее о грейдинговой системе.

— Каждая должность относится к определенному грейду. Каждый грейд разбит на несколько профессиональных статусов. Профессиональный статус определяет уровень заработной платы, чем он выше, тем выше заработная плата. Начальные уровни заработной платы не меняются у работников с «неспешным» темпом работы. Также базовый уровень назначается кандидатам, имеющим не достаточную квалификацию при приеме на работу в Фонд.

— Есть ли в Фонде другие способы мотивации работников?

— Зарплата – хороший мотиватор, но на короткий срок. Человек очень быстро привыкает получать энное количество денег и через какое-то время считает это само собой разумеющимся. Поэтому мы делаем ставку в том числе и на нематериальную мотивацию. Например, у нас есть возможность использования корпоративного такси. Мы стали первой квазигоскомпанией, сотрудники которой, пользуются корпоративным такси за счет средств Фонда для решения операционных вопросов (командировки, деловые встречи и т.п.).

Также Фонд уделяет большое внимание развитию внутреннего потенциала, так называемого, кадрового резерва. Для этих работников составляются планы индивидуального развития, предполагающие развитие их профессиональных и личностных компетенций, что повлияет в дальнейшем на их карьерный рост в Фонде.

Мы также долго шли к запуску программы международных стажировок работников Фонда в компаниях с аналогичным статусом за рубежом. Так, уже у нас имеются «первые ласточки»: в декабре прошлого года наши сотрудники вернулись из Турции, где проходили стажировку в Организации развития и поддержки малого и среднего предпринимательства KOSGEB. Они изучали как построены их бизнес-процессы, как происходит взаимодействие государства с субъектами частного бизнеса.

На сегодняшний день имеются договоренности о стажировках в Польше, Южной Корее, Китае, Японии.

В свою очередь, мы готовы принимать на своей территории стажеров из компаний этих стран, потому что нам тоже есть чем поделиться

Источник

Читайте также
Поделиться в ВК Поделиться в Facebook Поделиться в Twitter Расшарить в ЖЖ Поделиться в ММ Поделиться в Одноклассниках

10.01.2019 17:10 | Анна Кошера

Поиск:

Поиск
Лента последних новостей
Альянс02 VK
Альянс02 в Facebook
Альянс02 в Твіттері
Альянс02 в Google+
Все права защищены © 2008-2019 Финансовый вестник
Любое копирование материалов с сайта alyans02.ru без указания обратной активной гиперссылки на источник запрещено.